Do funcionário ao cliente: a jornada de loyalty e o impacto nos negócios

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A pesquisa The Happiness Dividend, da Harvard Business Review, revela que trabalhadores felizes apresentam um aumento significativo em diversos indicadores de performance, como produtividade (31%) e precisão nas tarefas (19%). Além disso, de acordo com o relatório Ogilvy’s 2024 Influence Trends, 89% dos profissionais C-level de marketing reconhecem que os colaboradores possuem grande valor para seus negócios enquanto influenciadores. “É imprescindível que os executivos dediquem a mesma atenção à jornada do funcionário, a EX, do inglês employee experience, que à do cliente (CX), adotando estratégias de loyalty mais precisas e personalizadas. Essas iniciativas, juntas, têm um grande impacto nos negócios”, explica o CEO da Valuenet e professor PhD, Marcelo Custodio.

 

 

Para se ter uma ideia, clientes europeus valorizam cada vez mais a forma como os supermercados tratam seus funcionários, segundo o Value Shift, da Hall and Partners. A pesquisa ouviu mais de 2 mil consumidores no Reino Unido e descobriu que, para eles, esse quesito é tão relevante quanto obter incentivos e promoções (60%) ou ser recompensado por sua fidelidade à marca (52%). Isso mostra que a conexão entre a EX e a experiência do cliente é real, e o grande impacto de fatores ESG incorporados aos anseios dos consumidores.

Colaborador feliz? 

Em 2024, 94% dos trabalhadores disseram que promover um senso de pertencimento é crucial para o sucesso no local de trabalho. Ainda assim, 20% deles relatam se sentir desconectados. A solidão no local de trabalho tem um impacto mensurável, custando às empresas US$ 154 bilhões anualmente devido ao absenteísmo causado por fatores relacionados ao estresse. E, apesar do engajamento dos colaboradores já ser visto como positivo em empresas de todos os setores, dados da Gallup mostram que apenas 23% dos funcionários estão engajados no trabalho em 2024, abaixo dos 39% em 2021.

No Brasil, os trabalhadores estão 9% mais insatisfeitos que a média global dos profissionais. O dado é fruto de uma pesquisa realizada pela companhia de benefícios Pluxee e a plataforma britânica The Happiness Index, que avalia felicidade e engajamento de colaboradores em mais de 100 países. Os resultados mostraram que a média nacional de felicidade no trabalho no Brasil é de 7,2. Enquanto isso, no mundo, fica em 7,8. O levantamento considera duas vertentes: felicidade, que diz respeito às condições de trabalho e oportunidades de crescimento, e engajamento, que se refere ao nível de conexão entre as pessoas e suas funções e empresas. Em felicidade, os brasileiros estão 4% abaixo da média global. Já em engajamento, a diferença salta para 10%.

Motivação não financeira

Mas como motivar os colaboradores? Para atender a essa demanda, as organizações têm buscado novas fórmulas de gerar lealdade, incluindo repensar suas abordagens para a gestão de desempenho e recompensas. Alguns dados podem orientar essas decisões. A Pesquisa de Gestão de Desempenho de 2024 da McKinsey trouxe um panorama importante sobre as estratégias de engajamento para esse público. Os dados mostraram que dinheiro importa, é claro. Mas também sugerem que, à medida que as expectativas de trabalho–vida continuam a mudar, há uma forte relação entre o uso combinado de recompensas financeiras e não financeiras.

A pesquisa, inclusive, lançou luz sobre um fator único: os funcionários eram mais propensos a perceber que os sistemas de gestão de desempenho de suas organizações estavam melhorando a performance geral da empresa quando recompensas não financeiras eram usadas. Essas informações, juntas, sugerem que vantagens não financeiras podem servir como um impulsionador crítico para o sucesso de iniciativas de loyalty B2E (Business to Employee).

Segmentos de significado

Alguns estudos anteriores da McKinsey descobriram que as vantagens desse tipo de programa apelam para cinco fontes de significado diferentes, e suas estratégias podem se orientar por esses segmentos quando pensar em recompensas. Que são:

1. Sociedade
Os colaboradores desse segmento buscam fazer a diferença no mundo. Recompensas como doações para causas sociais ou programas de voluntariado podem ser altamente motivadores.

2. Empresa

Indivíduos nesse grupo são motivados pelo sucesso da organização. Opções de investimento na empresa, participação nos lucros ou reconhecimento público podem ser atrativas.

3. Clientes
Focados em entregar valor aos clientes, esses colaboradores se sentem realizados ao superar expectativas. Treinamentos avançados, ferramentas inovadoras ou programas de mentoria podem ser oferecidos como recompensa.

4. Equipe
A colaboração e o trabalho em equipe são cruciais para esse grupo. Eventos de team building, oportunidades de liderança em projetos ou flexibilidade para trabalhar em grupo podem ser recompensas eficazes.

5. Sucesso Pessoal
O desenvolvimento pessoal e profissional é o foco principal desse segmento. Cursos de especialização, mentoria personalizada, oportunidades de crescimento na carreira e reconhecimento público são altamente valorizados.

Ao relacionar as recompensas aos segmentos de significado, as empresas podem criar programas de fidelidade mais eficazes.

Métricas: desafios e as soluções

Outro ponto essencial quando pensamos nas estratégias de loyalty B2E é rastrear o impacto do seu programa de incentivo nos resultados de negócios. Assim é possível avaliar a eficácia da iniciativa e fazer os ajustes necessários. Para isso, você pode considerar as seguintes métricas:

• Produtividade e resultados: acompanhe de perto indicadores como produtividade individual, metas de vendas atingidas e feedback dos clientes para identificar se há uma correlação com a implementação do programa de fidelidade;

• Engajamento dos funcionários: realize pesquisas regulares para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores com o trabalho, a empresa e o programa em si. Um aumento no engajamento pode indicar um clima organizacional mais positivo e produtivo;

• Lealdade do cliente: analise se há uma relação entre a implementação do programa de incentivo interno e o aumento da fidelidade dos consumidores, medido através de indicadores como taxa de retenção, valor médio por pedido e NPS (Net Promoter Score).

 

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