RADAR é uma curadoria do TSI com novidades sobre relacionamento, incentivo e fidelização no Brasil e no mundo.
Em um levantamento feito em conjunto com a Kantar e Bain, a Google analisou o comportamento de compras dos consumidores e identificou quatro tendências críticas que irão moldar o varejo nos próximos três a cinco anos: compras como uma experiência de ambientes múltiplos, onde conteúdo e comércio se mesclam; Geração Z dando as cartas (30% da população mundial); consumo consciente e de menos risco; e aquela que destacamos:
Fidelização via parcerias – 73% dos consumidores esperam que as companhias entendam suas necessidades e anseios, além de escolher marcas que se alinhem a seus valores. Isso impõe às empresas a necessidade de atuar em colaboração. O texto apresenta o case da Rappi, na América Latina, que como um superapp tem atendido diferentes demandas em um único lugar, além de agregadores de Loyalty (moedas de um programa que valem para outros ou benefícios compartilhados); e com serviços de entrega de ‘última milha’ de forma a gerar melhores jornadas e experiências de compra.
Conexão emocional marca-cliente se reflete em mais visitas, gastos, advocacy, retenção e fatia de mercado. Este texto mostra como alcançá-la sem a necessidade do uso de descontos para atração de consumidores, uma tática que alguns entendem como crítica para as marcas. O ponto central de uma estratégia de fidelização e seu principal atrator é gerar valor, oferecer ao cliente algo exclusivo, que está fora do alcance dos não-membros. Assim, são indicadas:
Recompensas experienciais – Estes incentivos não-financeiros são únicos e memoráveis, promovem senso de comunidade e são ações que não estão à venda;
Recompensas com valor social – Chance de os clientes converterem seus pontos (dobrados pelas empresas em alguns casos) para entidades com ações socioambientais;
Ecossistema holístico de recompensas – Adicionar parcerias para proporcionar diferentes vantagens e opções aos membros do programa;
Personalização – Baseado em dados, benefícios exclusivos e pensados para cada cliente, sejam de boas-vindas ou na data de aniversário, com relevância e na hora certa;
Gamificação – Torne a jornada do consumidor divertida, recompense-o por ações e novos hábitos; e…
Descontos – Pois é, eles não são um pecado, se for preciso use-os, mas com inteligência, de forma customizada e com objetivos claros.
Opening the Loyalty Loop, relatório recém-lançado pelo departamento de dados da empresa de cartões, traz insights relevantes sobre novas abordagens em programas de fidelidade de empresas bancárias e do varejo na região Ásia-Pacífico. A inteligência, porém, serve para companhias do mundo todo. O ponto central é a mudança de um “loop fechado”, como um simples programa de pontos, para um “loop aberto”, em ecossistemas de fidelização.
O documento chama de ecossistema as redes de marcas que permitem ganhar pontos em uma empresa e trocá-los por recompensas em outra. Diferem de uma coalizão porque cada empresa mantém seu próprio programa. Na pesquisa realizada pela Mastercard, 35% dos executivos afirmaram entender esse tipo de programa de fidelidade como aqueles bem-sucedidos no futuro. O relatório traz ainda outras informações, como porcentagem de vendas atribuídas aos programas (39% das companhias responderam entre 30% e 50%).
The Future of Loyalty Report, primeiro relatório lançado pelo Loyalty Science Lab, da Old Dominion University, nos Estados Unidos, apresenta uma gama de informações sobre fundamentos da fidelização, decisões dos consumidores com relação a marcas, programas de fidelidade, pontos de interação e compartilhamento de valores, entre outras. Foram ouvidas mais de 4.000 pessoas nos EUA, Reino Unido, Austrália e Índia.
Por exemplo, ¾ dos respondentes com menos de 35 anos consideram o alinhamento de valores da marca importante para sua fidelidade; 70% deles consideram que a empresa oferecer um programa de recompensas é importante em sua decisão de lealdade; e 60% dos consumidores entre 25 e 34 anos consideram a disponibilidade de colecionáveis digitais, NFTs e interações no metaverso como impactantes em suas decisões de fidelidade.
Este artigo destaca o EY Future Consumer Index, que consegue mapear mudanças no sentimento e nos comportamentos dos consumidores, baseado em pesquisas regulares globais. O estudo identificou cinco perfis principais (Brasil incluído): Affordability first (29%), Health first (26%), Planet first (20%), Society first (12%) e Experience first (13%). Os perfis, porém, não são excludentes e o brasileiro quer e presta atenção em todos os aspectos, porém quer os produtos/serviços com o menor custo.
Affordability first priorizam acessibilidade financeira, 2/3 se preocupam com custo de eletricidade, gás, água;
Health first têm foco em saúde e segurança, 55% estão preocupados em ter acesso a saúde de qualidade;
Planet first têm consumo mais consciente, 2/3 estão muito preocupados com as mudanças climáticas;
Society first acreditam que o coletivo é mais importante, 81% darão mais atenção ao impacto do que compram;
Experience first procuram benefício pessoal, 72% querem se atualizar sobre o que perderam na pandemia.
Este artigo destaca o papel atual de um propósito além do lucro para as marcas, impulsionado pelo consumo consciente de seus clientes. É citado um levantamento da Cone/Porter Novelli, nos Estados Unidos, no qual 66% das pessoas afirmaram preferir, além de preço e qualidade, empresas que tivessem um propósito – número que sobe para 91% quando se refere somente aos Millennials (nascidos entre 1980 e 1994).
E, ainda, segundo a Accenture, globalmente, 64% dos consumidores preferem marcas que comunicam ativamente seus propósitos; e organizações com um propósito claro têm 202% mais probabilidade de reportar um crescimento positivo das receitas, segundo a EY. Mas, para que haja fidelização do cliente via propósito, é preciso: Autenticidade, ser genuíno na proposta; Ação condizente com o discurso; e Inclusão do cliente, permitindo e incentivando sua participação.
As mudanças nos comportamentos de compra e nos hábitos de gastos dos consumidores vêm obrigando os varejistas a se reinventarem. Este levantamento, com dados da Ásia, mas reconhecíveis em todo o globo, traz o que eles chamam de “consumidor zero”, um cliente: omnichannel; econômico (mas a depender da situação, esbanjador); pouco fiel a marcas; e preocupado com saúde e sustentabilidade (ainda que nem sempre disposto a pagar por isso).
Para acertar o passo com o consumidor zero, o artigo sugere focar em quatro imperativos:
Reimaginar a omnicanalidade: Na Coreia do Sul, 71% dos pesquisados fazem supermercado de forma phygital, a jornada tem de ser sem fricção;
Repaginar a proposta: Ele quer produtos e serviços baratos ou top de linha, incluindo experiências, esqueça o meio termo, é economizar ou esbanjar;
Acelerar a personalização: Unir tecnologia com esforços de times de diferentes áreas da companhia para uma experiência personalizada de forma escalável (há o case Sephora);
Remodelar a pegada socioambiental: Pesquisa da McKinsey e NielsenIQ aponta que produtos com selos ESG em suas embalagens (do tipo ecofriendly) vendem mais.
Será que os clientes que mais consomem, e que hoje são os maiores beneficiários de programas de fidelidade, podem ser vistos como vilões pelas novas gerações? Afinal, é deles a maior pegada de emissão de carbono (sendo, inclusive, recompensados, como quem mais utiliza voos, por exemplo). Este artigo aponta que a mudança de comportamento das pessoas, não apenas das novas gerações, pode fazer com que elas queiram ser recompensadas por não poluir ou contribuir com as soluções para o planeta e a sociedade.
Isso pode tirar o foco da recompensa de fatores mais transacionais para LTV e sustentabilidade, reconhecendo outros comportamentos e se alinhando aos valores de seus clientes (o que efetivamente gera fidelização). O autor então propõe que, mais do que as antigas tiers como bronze, prata ou ouro, sejam utilizadas novas camadas, que recompensem ações de impacto socioambiental, como verde (plantar uma árvore), rosa (decisões de saúde e vida saudável) e azul (proteger os oceanos, rios e mangues), por exemplo.
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