Entre o desejo de crescer e a capacidade de medir resultados: um desafio para a fidelização em 2026

Todo começo de ano vem acompanhado de listas. Algumas mentais, outras escritas, quase todas otimistas demais. Gastar menos, se exercitar mais, cuidar melhor do tempo, das relações, da saúde. A gente sabe que nem todas se cumprem, mas elas dizem muito sobre o que está em jogo naquele momento: expectativas, pressões e desejos de mudança. Se programas de fidelidade também fizessem sua lista de resoluções para 2026, é difícil imaginar um item que não aparecesse no topo: crescer.

Crescer em receita, engajamento, retenção e relevância. O crescimento virou um desejo comum, quase automático, de quem lidera, opera ou investe em loyalty. O problema não está em querer crescer. O ponto de atenção aparece logo depois, quando o desejo não vira métrica, ele deixa de ser plano. E é aí que muitos programas começam o ano com expectativas altas, mas sem clareza suficiente sobre como — e se — vão provar que avançaram.

A intenção de crescimento está posta — e ela é alta

O Loyalty Program Benchmark Report 2026 mostra que essa intenção é, de fato, compartilhada por boa parte do mercado. O levantamento, baseado em respostas de 230 profissionais de loyalty em mais de 30 países, indica que crescimento de receita e vendas lideram as prioridades para 2026. Logo atrás aparecem metas de engajamento, participação e retenção. Em muitos casos, os objetivos citados envolvem ganhos de dois dígitos, especialmente em mercados mais pressionados por avanço e digitalização.

Esse movimento não é casual. Programas de fidelidade estão cada vez mais expostos à cobrança por resultado. Em um cenário de orçamentos mais disputados, inflação pressionando custos e consumidores mais seletivos, a fidelidade deixou de ser vista apenas como ferramenta de relacionamento. Ela passou a ser tratada — ao menos no discurso — como motor de crescimento e retenção. O problema começa quando essa intenção não se traduz em métricas claras.

Quando crescer vira intenção, não meta

Apesar do foco em crescimento, o relatório mostra que quase metade das organizações não definiu metas numéricas objetivas para 2026. Em vez disso, aparecem com frequência respostas genéricas como “melhorar performance”, “aumentar engajamento” ou “fortalecer o programa”.

Na prática, isso cria um vácuo perigoso. Sem números claros, não há linha de base, não há priorização real e, principalmente, não há critério objetivo para avaliar sucesso ou fracasso. Crescimento vira expectativa — não compromisso. Esse desalinhamento ajuda a explicar por que muitos programas enfrentam dificuldade para sustentar investimentos ao longo do tempo. Quando os resultados chegam, eles não são comparáveis. Quando não chegam, não há referência clara do que era esperado.

O funil da maturidade: onde os programas realmente se separam

Um dos pontos mais reveladores do relatório é a chamada maturity ladder, que organiza os programas em três níveis distintos de maturidade na definição de sucesso. No primeiro nível estão os programas que avaliam seus resultados de forma pontual, com indicadores criados para situações específicas, sem metas numéricas claras nem comparação consistente ao longo do tempo. O sucesso é percebido mais por sensação de melhora do que por métricas estruturadas.

No segundo nível aparecem os programas que já operam com KPIs numéricos claros, como crescimento percentual de receita, retenção ou engajamento. Aqui, a fidelidade começa a ser gerida com lógica de produto e metas mais objetivas. No terceiro nível — ainda minoritário — estão os programas que conectam fidelidade diretamente a métricas de board, como ROI, CLV e rentabilidade. Nesses casos, loyalty deixa de ser visto como centro de custo ou iniciativa tática e passa a ocupar espaço na discussão estratégica do negócio.

O ponto central não é tecnológico. É conceitual. Medir bem é uma decisão estratégica, não uma consequência automática de ter mais dados.

Quando a métrica não vem, o risco aparece

Um outro efeito colateral quando abordamos esse assunto é que metas vagas, combinadas com expectativas altas, aumentam o risco de frustração interna. Quando líderes esperam crescimento expressivo, mas os indicadores não estão claramente definidos, o loyalty passa a ser percebido como uma área que “promete mais do que entrega”.

Isso é especialmente crítico em contextos de pressão por ROI. Sem metas objetivas, qualquer resultado pode parecer insuficiente, mesmo quando há avanço real. O problema não está no desempenho em si, mas na ausência de um acordo claro sobre o que significa sucesso. Em mercados mais maduros, esse tipo de desalinhamento costuma resultar em cortes, congelamento de iniciativas ou redução do escopo do programa antes que ele atinja seu potencial.

Crescer sem medir é crescer no escuro

Aproveitando que estamos começando o ano — e que as listas ainda podem ser refeitas — vale transformar essa constatação em prática: crescimento não é apenas desejo, é governança. Em um ambiente cada vez mais orientado por resultados, a fidelização precisa ser capaz de mostrar, com clareza, onde gera impacto, e onde não.

Engajamento, retenção e receita continuam sendo métricas fundamentais. Mas, sem metas numéricas bem definidas e sem conexão direta com objetivos de negócio, elas perdem força como instrumentos de gestão. Em 2026, o diferencial não estará em quem quer crescer, mas em quem sabe como medir esse crescimento, e como sustentá-lo ao longo do tempo. 

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